Él recuerda con cariño a sus compañeros en Apple como individuos visionarios, motivados y probablemente “la mayor colección de excéntricos en la historia de California, aunque el récord lo rompió posteriormente Google”. Después de salir de Apple, Kawasaki abrió empresas propias, además de hacerse consultor, autor y capitalista de riesgo. Escribió, entre otros: The Macintosh way, Rules for revolutionaries, Selling the dream y, más recientemente, Reality Check.

Hoy, con 54 años, Kawasaki oye con frecuencia los planes que le presentan los fundadores de nuevas empresas de tecnología en las oficinas de su compañía de capital riesgo, Garage Technology Ventures. En la cartera de Garage hay tecnologías específicas para la subcontratación de actividades de logística y para el sector de la energía renovable, entre otras, aunque Kawasaki admite que la empresa no ha dado todavía con un gran descubrimiento que la haga despegar, un Apple o un Google propios. En 2008, el empresario lanzó Alltop, una web libre que usa el RSS para agregar, por materias, las últimas novedades de miles de webs y blogs. Su blog, “Cómo cambiar el mundo” [How to Change the World], es una de las webs de estrategia más visitadas.

En la Universidad de Pensilvania, Kawasaki habló durante el congreso que marcó el 20 aniversario del programa Master Ejecutivo en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por el departamento de ingeniería de la universidad en asociación con Wharton. La charla titulada “El arte de la innovación” consistió en un manifiesto de diez puntos sobre cómo producir algo de valor para el cliente. Durante la charla, Kawasaki dio ejemplos divertidos y reveladores sobre servicios como la entrega de hielo (actualmente obsoleto) y sandalias de playa que se pueden usar para abrir botellas de cerveza.

A continuación un resumen de los “Diez mandamientos” de Kawasaki:

1. Ofrezca sentido, y no dinero. “Como capitalistas de riesgo”, dijo Kawasaki, “lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado”. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo más que la suma de sus componentes, y del dinero que podrá ganar. Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al público femenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón, cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente”. Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50 dólares y lo transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.


2. Trabaje con un mantra, y no con una misión. Declaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones”— son buenas sólo para el consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”. Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismo propósito, explíqueles la razón de ser de la empresa y de qué manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.

3. Sáltese las curvas. Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competencia en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el próximo paso no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente diferente. Su objetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo Kawasaki. Eso es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por gente que cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para ‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0’: surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’ entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.

Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el negocio de la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas se introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor parte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el ‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.

4. Trabaje con diseños exclusivos. Introduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de las ideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes, como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaños diferentes. De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaños que suelen tener en casa. Hay diseños que son completos, porque no se limitan solo al producto: ofrecen también soporte y servicio. La elegancia también es fundamental, dice Kawasaki. “Toda empresa debería tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo. Tampoco puede faltar la emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el Macintosh”.

5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un producto malo, sino que “la innovación puede contener elementos no muy buenos”, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero está cambiando el hábito de las personas. El primer Mac tenía muchas cosas que había que mejorar, pero estableció cómo sería el futuro de la computación personal, y no necesitó esperar mucho por eso.

6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.

7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, así que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedió con la crema para la piel “Skin-so-Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como repelente de mosquitos. La regla número 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir quien está comprando su producto. Pregunte a esas personas por qué lo están comprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil que preguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentar cambiar su manera de pensar”.

8. Renuévese, renuévese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback.

9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables “Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias puntocom surgidas a finales de los años 90 sin nada de especial unas en relación con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superior derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetas Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. “La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hay producción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.

10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30 en su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.
Kawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores —y un mea culpa. “No deje que los necios lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas de gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías. Fue el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal vez” (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó también la falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas se dejaron engañar por aquello que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que serían capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió que fue un necio una vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el módem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según mis cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.

Fuente: Warthon

Segunda parte

Tercera parte

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Alec Oxenford es un emprendedor serial con foco en el sector de Internet. Alec ha lanzado y liderado múltiples compañías de Internet enfocadas primariamente en América Latina.

En marzo de 2006 Alec co-fundó OLX, Inc. con su socio Fabrice Grinda con la ambición de construir el sitio de clasificados gratuitos líder para el mundo. Como co-fundador, Alec gestiona la oficina de Buenos Aires de OLX donde está basado el equipo de tecnología y el de Servicio al Cliente y supervisa una organizacion de más de 100 emleados. Alec tambien participa en el area de M&A en Asia y Europa.

Pronosticar el futuro de una empresa web de reciente creación -Twitter sólo tiene tres años-, es siempre bastante arriesgado. De hecho, algunos profesores de Wharton que siguen muy de cerca los vínculos entre tecnología y negocios consideran que existe una amplia variedad de posibilidades, la mayoría de las cuales incluye la venta de la empresa y posterior integración en un servicio de Internet más diversificado como pueda ser Yahoo o Google.

No obstante, por el momento la mayoría creen que Twitter ha tomado la decisión correcta creando su propia base de usuarios. Según Nielsen, una firma de investigación de mercados de medios, este servicio gratuito, que permite a sus usuarios enviar mensajes de hasta 140 caracteres, es el sitio de red social de más rápido crecimiento en Internet. El número de personas que visitan el sitio web de Twitter aumentó de 475.000 usuarios en febrero de 2008 a más de 7 millones en febrero de 2009. Y dichas estadísticas no incluyen a aquellos que utilizan el servicio a través de sus teléfonos móviles.

Twitter fue fundada en 2006 por Evan Williams, Biz Stone y Jack Dorsey. Williams es conocido por haber creado Blogger, un servicio deblogs que posteriormente fue vendido a Google. Stone también trabajó para Google, y más tarde él y Williams la abandonaron para crear una empresa de podcasting llamada Odeo. Twitter fue concebida por Dorsey como un proyecto secundario dentro de Odeo. Cuando en 2007 pasó a ser una empresa independiente, Dorsey era el consejero delegado de Twitter pero un año más tarde pasó el testigo a Williams, que tenía más experiencia en la dirección de empresas de reciente creación. Ahora Dorsey es presidente de Twitter, que cuenta con el respaldo del capital de Union Square Ventures, Digital Garage, Spark Capital y Bezos Expeditions, un grupo de inversión liderado por Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon.

El servicio de mensajería de Twitter es una combinación de mensajes de texto, blogs y pensamientos aleatorios. Algunos han descrito el servicio que presta Twitter como una plataforma de “micro-blogging” que permite que sus usuarios muestren en tiempo real qué están pensando, viendo o haciendo.

Algunos de esos usuarios se han convertido en periodistas improvisados durante diversos eventos, como el terremoto que el 13 de mayo de 2008 asoló China, los ataques terroristas de noviembre de 2008 en Bombai -India-, o el aterrizaje de emergencia el 15 de enero del avión de US Airways en el río Hudson, al lado de Manhattan. De hecho, las crónicas de Twitter -también conocidas como tweets-, que la gente escribe desde el lugar en que algo está sucediendo, son frecuentemente la primera información de la que se dispone. Ése fue el caso de Janis Krims, residente de Sarasota, Nueva York, que a través de Twitter informó a sus amistades sobre el accidente en el Hudson: “Hay un avión en el Hudson. Estoy en el ferry y vamos a ir a recoger a la gente. Una locura“. Krums también colgó la foto del avión justo después de aterrizar en el agua.

Eventos como éste han proporcionado a Twitter una fama increíble, dice Shawndra Hill, profesora de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. “El principal motivo del despegue de Twitter es que los famosos y las empresas lo están utilizando. Los consumidores quieren creer que están en contacto con famosos. Las empresas quieren estar en contacto con los consumidores. Y también contribuye a que la CNN diga cosas como “síguenos a través de Twitter”.

“Twitter está claramente cubriendo una necesidad para aquellas personas que quieren compartir con los demás mensajes cortos y frecuentes sobre sí mismas”, dice Andrea Matwyshyn, profesora de Derecho y Ética Empresarial de Wharton. Kevin Werbach, también profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton, está de acuerdo. “Tal y como ocurre en la mayoría de las historias de éxito relacionadas con la Red, Twitter están despegando porque cubre necesidades de muchas comunidades diferentes. Es divertida y es un modo de socializar, pero también puede ser fuente de información y una herramienta para los negocios. Desde una perspectiva general, Twitter reduce las barreras para publicar online, incluso más que en el caso de los blogs, y al mismo tiempo convierte a las redes sociales en una experiencia mucho más interactiva”, dice Werbach, que es usuario de Twitter prácticamente desde su creación.

Son muchos otros los profesores de Wharton que también utilizan Twitter, pero sus reacciones ante su desmesurado crecimiento son bastante heterogéneas. Algunos creen que este servicio podría convertirse en el próximo gigante de Internet; otros en un leve desconcierto. Son muchos los que manifiestan tener dudas sobre Twitter. “Creo que el fenómeno Twitter ha sido una pequeña sorpresa agradable para el mundo Web 2.0″, dice el profesor de Marketing de Wharton Peter Fader, pero “soy escéptico en cuanto a su impacto y sostenibilidad a largo plazo”. El profesor de Gestión de Wharton, David Hsu, está de acuerdo en que Twitter es muy buena en una cosa -los mensajes de menos de 140 caracteres-, pero sostiene que el servició tendrá que evolucionar o será reproducido por sus rivales. De hecho, recientemente Facebook rediseñó sus páginas para copiar el sistema de actualización rápida de Twitter. “¿Se puede proteger el servicio de Twitter tal y como es en la actualidad?”, pregunta Hsu.

Jeffrey Lindsay, analista de Bernstein Research y fan de Twitter, dice que esta empresa de reciente creación es un buen “pre-negocio” que puede reunir a muchos usuarios, pero que al final fracasa al no conseguir ganar mucho dinero. “El problema es que Twitter se incluye en la amplia categoría de nuevo negocio de Internet con el que apenas puede ganarse dinero“, escribe Lindsay en un informe. “Quienquiera que lo compre posiblemente tenga que operar con pérdidas perpetuas, o hasta que surja el nuevo concepto de red social Web 2.0 y se acabe el reinado de Twitter”.

De hecho, predecir el futuro del negocio de Twitter se ha convertido en una especie de juego virtual en Silicon Valley: averiguar cómo el servicio podría obtener beneficios. El consejero delegado de Twitter, Evan Williams, ha sido bastante evasivo a la hora de desvelar los planes de ingresos de la empresa. En diciembre de 2009 Williams declaraba que Twitter “ganará dinero… No puedo desvelar exactamente cómo porque no podemos predecir cómo evolucionará el negocio en el que operamos”. En su sitio web, Twitter añade que la empresa “tiene muchas oportunidades atractivas para generar ingresos, pero estamos esperando un poco” para centrarnos en el crecimiento de nuestros servicios y base de usuarios.

Ingresos versus tráfico

Diversos profesores de Wharton creen que Twitter necesita avanzar; abandonar la idea de crecimiento y pasar a ganar dinero. Twitter podría centrarse en ser rentable a pesar del perjuicio que le causaría la falta de crecimiento de su base de usuarios. Por ejemplo, el rápido crecimiento de Facebook -según comScore- le ha convertido en el décimo mayor sitio web, con 57,35 millones de visitantes en febrero.

“Twitter hace bien en alcanzar cierta escala antes de centrarse en los ingresos”, dice Werbach. “Tiene una oportunidad única, pero sólo si puede mantener y hacer crecer su comunidad de usuarios y diseñadores informáticos. Maximizar los ingresos a corto plazo podría de hecho conseguirse ampliando la red durante la fase de construcción. Twitter tendrá que encontrar un modelo económico si quiere seguir siendo independiente, pero aún no ha llegado al punto en que resulte esencial”.

Hill está de acuerdo. El principal objetivo de Twitter debería ser mantener su posición privilegiada dentro de las redes sociales. “Twitter tiene que hacer crecer su base de usuarios y no importa si la mayoría de la gente sólo lee, no contribuye”.

En opinión de Matwyshyn y Hsu, un modelo de negocio basado en la publicidad sería la mejor opción para Twitter. La suscripción o eldata-mining podrían ser otra posibilidad, pero Matwyshyn señala que utilizar información sobre los usuarios para que las empresas lleguen mejor a su público objetivo tiene sus riesgos, como por ejemplo que las suscripciones disminuyesen por temas de privacidad. “Twitter podría conseguir muchas suscripciones, pero depende del precio”, dice Matwyshyn. “No estoy seguro de que los servicios gratuitos que pasan a ser de pago tengan mucho éxito”. Además, dice Fader, los modelos de suscripción normalmente tienen un archivo de contenidos exclusivos que la gente quiere. Twitter se basa en el aquí y el ahora. “A nadie le importan los tweets de ayer”.

Hsu sugiere que el servicio que presta Twitter tal vez no encaje con el data-minning y con modelos de marketing por objetivos porque, en comparación con Facebook, no capta mucha información sobre sus usuarios, y las redes sociales que la gente construye en Twitter son menos significativas. Por ejemplo, una característica muy popular de la red Twitter es que los usuarios pueden “seguir” a otros usuarios -incluso famosos-, sin su permiso (aunque los usuarios pueden bloquear a sus seguidores a posteriori). Los seguimientos en Twitter apenas precisan un permiso personal de la persona perseguida. ¿Quieres “perseguir” a Britney Spears y Shaquille O’Neal? Adelante; éstos y otros famosos -o tal vez alguien que se hace pasar por ellos-, están felices de mostrarte todo lo que envíen. Pero no esperes que acepten la invitación para asistir a tu barbacoa el fin de semana.

“En Twitter pueden encontrar información personal y no personal, pero una amistad no tiene por qué ser reciproca”, dice Hsu. El compromiso interpersonal mínimo de Twitter y la facilidad con la que los usuarios pueden seguir la vida de los famosos han alimentado su crecimiento, señala Matwyshyin, pero también implica que la empresa sabe menos sobre sus usuarios que Facebook, que ha definido mejor su público objetivo. No obstante, Hill sugiere que Twitter “tiene que asegurarse que los famosos y las empresas permanecen” por su poder de atracción. De hecho, en marzo la empresa colgó una oferta de trabajo (que ya no está activa) para ser “conserje de VIPs” y ayudar a los famosos a utilizar Twitter correctamente y conseguir que estén satisfechos con el servicio.

Si los ingresos por suscripción y data-mining no son opciones posibles, el modelo de negocio más obvio para Twitter es la publicidad. Recientemente Twitter anunciaba su primer experimento para generar ingresos asociándose con la agencia de publicidad Federated Media y crear un sitio web llamado Exec Tweets que permite a los usuarios seguir a los ejecutivos de empresas. En la actualidad Exec Tweets, lanzado el 23 de marzo, tiene un único patrocinador: Microsoft. Exec Tweets agrega a ejecutivos que ya son usuarios activos de Twitter y muestra su información en un sitio web propio.

Obviamente, generar muchos ingresos gracias a la publicidad tiene su lado negativo para los sitios de redes sociales; el caos y exceso de información se incrementa. “Existe gran analogía entre MySpace y Twitter. MySpace empezó como un producto de consumo y se ha convertido en terreno baldío comercial”, dice Fader. El reto para Twitter es encontrar un modelo de negocio que no ofenda a sus usuarios, dice Werbach. “Cualquier estrategia para rentabilizar el sitio que perjudique la experiencia de los usuarios o los diseñadores les empujará a los brazos de uno de sus muchos competidores”.

Aunque Twitter no tiene por qué encontrar de hoy para mañana un modelo de negocio los profesores de Wharton recuerdan que tal vez no disponga de mucho tiempo para hacerlo. Es muy posible que un tercero encuentre el modo de ganar dinero con Twitter antes que la propia empresa. Twitdom, una empresa de reciente creación que sigue la pista a las aplicaciones de Twitter, ya ofrece 610 aplicaciones que se basan en los servicios de Twitter. Cualquiera de esas aplicaciones podría encontrar el modo de coger los comentarios de Twitter y ganar dinero con ellos, señala Fader. “Existe una enorme variedad de terceros que podrían rentabilizar Twitter cogiendo sus tweets y añadiendo valor. Podrían surgir algunos modelos auxiliares”.

Servicios sin rentabilidad

Hsu sugiere que el enfoque de Twitter a la hora de adoptar un modelo de negocio realmente depende de la estrategia de salida de sus inversores: ¿Quiere la empresa convertirse en deseado objeto de adquisición? ¿O quiere continuar siendo una empresa independiente?

“Que crezca, sea rentable, o haga un poco de ambas cosas dependerá de sus deseos de seguir siendo un negocio independiente”, dice Hsu. Las empresas de reciente creación pueden alcanzar altos precios si han acumulado grandes volúmenes de usuarios. Y dado que el mercado de ofertas públicas iniciales está congelado debido a la recesión, varios profesores de Wharton creen que Twitter dispone de una opción para ganar dinero para sus inversores: vender la empresa a una de mayor tamaño.

No obstante, en su informe Lidsay sugiere que la relativamente corta historia de Internet está plagada de empresas de reciente creación que fueron adquiridas por otras que de repente se vieron con el problema de cómo ganar dinero con ellas. Esta lista incluye la adquisición de Skype por eBay por 4.100 millones de dólares en 2005, la adquisición de Mirabilis -empresa matriz del servicio instantáneo de mensajería ICQ- por AOL por 407 millones de dólares en 1998 o la adquisición de YouTube por parte de Google por 1.650 millones de dólares en 2006. “Creemos que Google y Yahoo! y otros muchos potenciales compradores deberían tener claro que Twitter (y también Facebook) están en una etapa “de crecimiento sin rendimiento económico”, escribe Lindsay. “Creemos que debemos dejar que los creadores desarrollen un modelo de negocio y si sobrevive, entonces pensaremos en adquirirla. En la última década, la compra de servicios que no proporcionan ingresos ha demostrado ser una propuesta muy poco económica para las empresas de Internet”.

Pero profesores de Wharton sostienen que el mejor futuro de Twitter podría ser pasar a formar parte de un servicio más amplio. De hecho, Facebook y Twitter ya han integrado parcialmente sus servicios; los usuarios de Twitter que también utilizan los servicios de Facebook pueden enviar sus tweets como si se tratase de actualizaciones Facebook. Salesforce.com, que diseña software a la carta para gestionar relaciones con los clientes, ha integrado Twitter en su aplicación. Y Matwyshyn cree que podría tener sentido que Twitter formase parte del Gmail de Google o de Yahoo Mail.

No obstante, Twitter podría acabar pareciéndose a ICQ, sugiere Fader. ICQ, un servicio instantáneo de mensajería que alcanzó los 13 millones de usuarios en apenas 18 meses y sobre el que AOL se abalanzó para ampliar su base de clientes. “ICQ es una analogía perfecta para Twitter. Haces una pequeña cosa que no podías hacer antes, pero no puede sobrevivir sola”, dice Facer. “No estoy desprestigiando a ICQ: ganaron mucho dinero con su idea”.

Fader también cuestiona la capacidad de Twitter para seguir siendo independiente por cuestiones demográficas. Nielson, la firma de investigación, señala que los adolescentes no son los principales usuarios de Twitter; más del 60% de los usuarios tiene una edad comprendida entre los 25 y los 49 años. El segmento de 18 a 24 años apenas tiene relevancia, y los usuarios de menos de 17 años sólo suponen el 3,6%. “Facebook experimentó una difusión perfecta de la innovación. Empezó siendo popular entre los jóvenes y luego entre el público en general”, señala Fader, quien sostiene que la popularidad entre los jóvenes es un buen indicador de futuro crecimiento. “Twitter no está siguiendo ese camino. Twitter es una característica. Hay cosas que potencialmente se pueden hacer, pero sería mucho mejor si estuviese incorporada en algo más grande”.

Es probable que Twitter simplemente esté creciendo de un modo diferente a Facebook, dice Hill. “El componente demográfico es preocupante porque muestra que Twitter aún no ha llegado a las masas. Pero eso no implica que no lo vaya a hacer en un futuro”.

Fuente: Warthon