Mi idea fundamental era aprender y complementar la maestría en finanzas que llevaba en curso, pensé que lo mejor, en esa oportunidad, sería crearme una necesidad de entender la información que emitía la CONASEV (Comisión Nacional Supervisora y de Empresas y Valores), como balances, estados financieros y hechos de importancia ya que tenía dinero en juego y no me lo tomaría a la ligera.

Ahora la BVL puso su video institucional y explica de manera resumida el proceso. Espero se puedan animar a invertir y contrariamente a lo que mucha gente piensa, no necesitas demasiado capital para tener esta interesante experiencia.

Cualquier duda o quieres aportar al tema no dudes en dejarnos tu comentario.

Web de la Bolsa de Valores (BVL) : http://www.bvl.com.pe/

Agente de Bolsa de Valores (SAB) : el que utilice fue CrediBolsa del banco de crédito

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Equivocarse, tomar decisiones creativas y casarse bien, claves para el éxito de Steve Jobs o Bill Gates.

Steve Jobs montó Apple en el taller de la casa de los padres de uno de sus amigos. Bill Gates al principio no tenía ni para pagar el alquiler de la sede de sus oficinas. Hoy ambos son multimillonarios y aparecen en las poderosas listas Forbes de los hombres más ricos del mundo.

Llegar a donde están no ha sido fácil, pero aún así cualquiera podría (con suerte y una buena idea, claro) repetir su éxito. Un periodista de la misma revista Forbes que encumbra cada año a los más ricos y a los más poderosos ha contado con la sinceridad de los grandes millonarios para saber cuáles son los tres secretos clave del éxito. Entre los entrevistados, el periodista ha contado con los emprendedores que se han convertido en los dueños de internet en Estados Unidos.

Así pues, ¿cuál es el secreto? El secreto son tres líneas básicas de actuación y de vida: equivocarse, tomar decisiones creativas y hacer un buen matrimonio. Las dos primeras suenan muy modernas… la última un poco demodée, especialmente teniendo en cuenta que la recomendación de estos grandes millonarios es la de buscarse una buena esposa.

Y una buena esposa no es quien aporte liquidez al capital de la compañía, sino un buen partner que ayude a sobrellevar el estrés de iniciar el camino hacia el éxito.

Equivocarse, retomando los consejos iniciales, es clave para llegar al top del business world, siempre según las conclusiones de la investigación de Forbes. No importa cuan dura sea la caída, lo importante es aprender de la misma.

Como aprender se debe también de los problemas. Ante situaciones que requieren soluciones, los millonarios consultados por Forbes invitan a ser imaginativos. Ser crítico y analizar los problemas bajo varios puntos de vista son pasos básicos para tener éxito.

Steve Jobs se equivocó con Lisa, demasiado caro para su época. Bill Gates dijo que nunca vendería un sistema operativo basado en 32 bit. Se equivocaron o no supieron ver bien cómo iba a ser el futuro pero ahora los dos son multimillonarios.

1. Empezar un negocio es algo muy serio. Es difícil hacerlo en tus ratos libres o por la tarde. Si de veras quieres empezar un negocio deja tu trabajo, reduce tus gastos y dedícate a ello a tiempo completo. Es la única manera de darle una oportunidad de éxito a tu idea. 
2. En un proyecto lo más importante no es la idea sino el equipo que está detrás. Rodeate del mejor equipo del mundo y todo saldrá mejor. La mejor idea del mundo con un equipo mediocre no llega a ningún sitio, pero un equipo brillante puede hacer un gran negocio hasta de una idea mediocre.
3. Ten una discusión seria con tus socios sobre como repartir el capital y qué ocurre si alguno abandona el barco. Repartir el capital a medias y no tener un acuerdo de socios es una receta para conflictos y problemas más adelante.
4. Evita el reparto de capital a partes iguales, nadie aporta lo mismo que otros y al final es una fuente de problemas. Si tienes socios en el negocio tiene que estar bien claro que la empresa no es una comuna hippy. Alguien tiene que ser el jefe.




5. Nunca utilices el argumento “esto o aquello es justo” porque el concepto de justicia es subjetivo y dará muchos problemas de interpretación. Es mejor hablar de lo que es “razonable”
6. Calcula tus necesidades de financiación con muchos meses de antelación. Cualquier negociación dura más de lo previsto y tu fuerza negociadora es nula si estás a punto de quedarte sin dinero.
7. En los contratos legales importantes y ampliaciones de capital revisa tú mismo todos los cálculos y los números. Muchos abogados son abogados porque no les gustaban las matemáticas en el cole.
8. En el mundo ideal, una idea tiene poca inversión necesaria inicial, cash flows positivos desde el comienzo, activos reales, break even cercano y barreras de entrada reales.
9. No te preocupes de tener todo absolutamente atado y bien atado. Por muy brillante que una idea sea siempre hay alguien que puede venir con multiples “que pasa si…”. Es imposible que una idea guste a todo el mundo. Hasta las mejores oportunidades vienen con riesgos y cosas que pueden salir mal. Intentar encontrar (como inversor o emprendedor) una idea “que no puede fallar” es la inútil búsqueda del grial. Hasta el mejor negocio tiene riesgos que pueden hacerlo “fallar”.
10. Muchas pequeñas empresas y emprendedores pierden el sueño pensando “cómo va a reaccionar el mamut que tengo por competidor a mi entrada en su negocio” pero la realidad es que muchas grandes empresas no pueden hacer lo que hace un emprendedor porque tienen un distinto “perfil de riesgo”. Como emprendedor tú puedes equivocarte, hacer errores, arriesgar tu marca… Tú puedes fallar, ellos no. Ellos tienen más miedo a arriesgar su marca y su prestigio. Tu puedes hacer el ridículo, ellos no. Esa es tu ventaja.

Publicado por Dr Gonzalo Fco Garza Muñoz

Un emprendedor es un poco “hobista” en la medida que hace lo que más le gusta, es artesano porque se apasiona con un oficio, es innovador porque está buscando nuevos modos de satisfacer las inquietudes humanas, es comerciante porque reasegura de vender sus creaciones e inventos, es empresario porque crea entidades, insituciones, identidades y marca, le importa acumular capital. Pero es una síntesis nueva, en el sentido de aspirar a hacer historia con sus ofertas en el mundo, a cambiar el modo de vivir, no sólo a “satisfacer necesidades” como manda el marketing antiguo, sino a descubrir las inquietudes más profundas, escondidas y resignadas de los seres humanos y a ellas responder con nuevas ofertas.

Complementar con el video….

Él recuerda con cariño a sus compañeros en Apple como individuos visionarios, motivados y probablemente “la mayor colección de excéntricos en la historia de California, aunque el récord lo rompió posteriormente Google”. Después de salir de Apple, Kawasaki abrió empresas propias, además de hacerse consultor, autor y capitalista de riesgo. Escribió, entre otros: The Macintosh way, Rules for revolutionaries, Selling the dream y, más recientemente, Reality Check.

Hoy, con 54 años, Kawasaki oye con frecuencia los planes que le presentan los fundadores de nuevas empresas de tecnología en las oficinas de su compañía de capital riesgo, Garage Technology Ventures. En la cartera de Garage hay tecnologías específicas para la subcontratación de actividades de logística y para el sector de la energía renovable, entre otras, aunque Kawasaki admite que la empresa no ha dado todavía con un gran descubrimiento que la haga despegar, un Apple o un Google propios. En 2008, el empresario lanzó Alltop, una web libre que usa el RSS para agregar, por materias, las últimas novedades de miles de webs y blogs. Su blog, “Cómo cambiar el mundo” [How to Change the World], es una de las webs de estrategia más visitadas.

En la Universidad de Pensilvania, Kawasaki habló durante el congreso que marcó el 20 aniversario del programa Master Ejecutivo en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por el departamento de ingeniería de la universidad en asociación con Wharton. La charla titulada “El arte de la innovación” consistió en un manifiesto de diez puntos sobre cómo producir algo de valor para el cliente. Durante la charla, Kawasaki dio ejemplos divertidos y reveladores sobre servicios como la entrega de hielo (actualmente obsoleto) y sandalias de playa que se pueden usar para abrir botellas de cerveza.

A continuación un resumen de los “Diez mandamientos” de Kawasaki:

1. Ofrezca sentido, y no dinero. “Como capitalistas de riesgo”, dijo Kawasaki, “lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según mi experiencia, la mayor parte de las empresas fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio y de empleado”. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo más que la suma de sus componentes, y del dinero que podrá ganar. Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al público femenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón, cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente”. Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre han sido juzgadas y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50 dólares y lo transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa produce sentido por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.


2. Trabaje con un mantra, y no con una misión. Declaraciones insípidas y genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros clientes y para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones”— son buenas sólo para el consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”. Para que todos, dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismo propósito, explíqueles la razón de ser de la empresa y de qué manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.

3. Sáltese las curvas. Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por delante de la competencia en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de margarita, el próximo paso no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente diferente. Su objetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo Kawasaki. Eso es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por gente que cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para ‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0’: surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’ entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.

Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el negocio de la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas se introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor parte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el ‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.

4. Trabaje con diseños exclusivos. Introduzca características que no se queden en lo trivial. Kawasaki citó una de las ideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef, que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes, como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaños diferentes. De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaños que suelen tener en casa. Hay diseños que son completos, porque no se limitan solo al producto: ofrecen también soporte y servicio. La elegancia también es fundamental, dice Kawasaki. “Toda empresa debería tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo. Tampoco puede faltar la emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes: piense en la Harley Davidson, el Macintosh”.

5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un producto malo, sino que “la innovación puede contener elementos no muy buenos”, dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero está cambiando el hábito de las personas. El primer Mac tenía muchas cosas que había que mejorar, pero estableció cómo sería el futuro de la computación personal, y no necesitó esperar mucho por eso.

6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.

7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, así que simplemente debemos permitir que brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que sucedió con la crema para la piel “Skin-so-Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como repelente de mosquitos. La regla número 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir quien está comprando su producto. Pregunte a esas personas por qué lo están comprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil que preguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentar cambiar su manera de pensar”.

8. Renuévese, renuévese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las ideas de los consumidores. No es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback.

9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un gráfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables “Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias puntocom surgidas a finales de los años 90 sin nada de especial unas en relación con las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superior derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetas Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos. “La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hay producción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.

10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que esté intentando convencer a un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de 10 diapositivas de PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30 en su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.
Kawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores —y un mea culpa. “No deje que los necios lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas de gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías. Fue el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal vez” (historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó también la falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas se dejaron engañar por aquello que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que serían capaces de producir en el futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió que fue un necio una vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el módem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según mis cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.

Fuente: Warthon

“¿Cuál es el ingrediente mágico que he encontrado?” preguntaba Guber a la audiencia. “La capacidad que Dios nos dio para contar historias de forma oral. Quieres conseguir algo de alguien. Tu capacidad para contar qué es lo que tú ofreces -no sólo los hechos, datos, powerpoints, sino conseguir conmoverlos-, ese es el ingrediente secreto para conseguir que hagan lo que quieres”. Guber, que tiene 68 años, confiesa haber descubierto este secreto en una fase bastante avanzada de su existencia, después de intentar averiguar si existía algún hilo conductor común en las cosas de su vida que habían funcionado.

Nacido en Newton, Massachusets, Guber empezó su carrera en 1968 trabajando para Columbia Pictures. En sólo tres años era director del estudio, conduciendo a Columbia hacia una era de grandes éxitos entre los que podríamos destacar las películas Shampoo, Tal como eramos, Taxi Driver y Encuentros en la tercera fase.

En 1989 fue nombrado presidente y consejero delegado de Sony Pictures. Bajo su timón, el estudio estrenó películas como Instinto básico, Ellas dan el golpe, Algunos hombres buenos, Algo para recordar y Atrapado en el tiempo. En 1995 creaba Mandalay Entertainment Group, diseñado para ser un estudio multimedia con proyectos en cine, televisión, música, video juegos y sitios web, además de ser propietario de algunos equipos de béisbol de la liga menor. Guber también es profesor de la Escuela de teatro, cine y televisión de UCLA, y presenta un programa de televisión por cable llamado Shootout, en el cual entrevista a gente del mundo del espectáculo.

No obstante, tal y como él mismo señalaba, por el camino también ha tenido algunos fracasos. “Winston Churchill decía que el éxito podía ser cuantificado yendo de fracaso en fracaso con entusiasmo. Bajo dichos estándares mi éxito ha sido extraordinario. He sufrido algunos de los mayores cataclismos y fracasos públicos que te puedas imaginar. Tuve un equipo de hockey de la liga mayor en Las Vegas, el decimosexto mercado. La audiencia no estaba interesada y a nadie le fueron bien las cosas… Hice películas como La hoguera de las vanidades, donde la gente quería salir como fuera del cine, aunque la estuviesen viendo en un avión”.

Guber explicaba que había aprendido que, para dirigir y tener éxito, era necesario gestionar tres “estados” inevitables: miedo, incertidumbre y cambio. Todo el mundo tiene miedo, “pero ¿lo catalizas o te paraliza? En liderazgo, hoy en día no puedes permitirte ser adverso al riesgo. Simplemente no puedes. En caso contrario simplemente dejarás de hacer negocios”. E incluso si asumes riesgos, es importante tener en cuenta que la certidumbre no es más que una ilusión. “En cuanto tienes seguridad respecto a algo, tus pensamientos se calcifican. La incertidumbre es la caldera en la que habita la creatividad”.

Cualquiera puede hacerlo

La incertidumbre complica el entorno empresarial, pero los líderes pueden ayudar a los empleados a adoptar los objetivos adecuados para dicho entorno, sugería Guber añadiendo que la herramienta para poder hacerlo está disponible para todos. “Los relatos convierten la información en una experiencia emocional”, explicaba. No es necesario pertenecer al negocio del cine para contar historias de forma efectiva. Todo el mundo es “una fábrica de viejas historias. Cuando quieres que tu tribu, tu grupo, tu gente de recursos humanos, tus ejecutivos, tus clientes, tus accionistas hagan algo, debes recordar que ya cuentas con una batería de historias en tu cabeza”.

Guber no está sugiriendo una mera evocación de anécdotas aleatorias. El objetivo debería ser crear un relato a partir de cierta situación y hacer que los demás se sientan parte del drama. Se trata de ofrecerles una historia que transmitirán a otras personas a medida que se vayan incorporando al proyecto.

Guber cree que existe cierto ingrediente “mágico” cuando se cambia el modo de pensar de la gente de semejante modo; así, empleó la palabra MAGIC (mágico en inglés) para explicar su idea. MAGIC son las siglas de Motivar a tu Audiencia por un Objetivo (”Goal” en inglés) de forma Interactiva con grandes Contenidos.

Para ilustrar la “Motivación”, Guber contó la historia de cómo, mientras dirigía su propia empresa en los años 80, consiguió que el consejero delegado de Warner, Terry Semel, financiase la película Gorilas en la niebla. “Era una película que nadie quería hacer”, decía Guber. “Abandona a un hombre por un gorila. El gorila muere. Ella muere. Rodada en el Congo”. La respuesta de Semel fue: “Es demasiado cara; está demasiado lejos y ¿quién va a querer ir a ver una película sobre un gorila?”. Así pues, Guber dijo a Semel que no había entendido para nada la historia. “Se trata de arrojar algo de luz sobre el hecho de que estas criaturas genéticamente están a una distancia minúscula de nosotros, los humanos. Somos sus socios en este planeta. Explica quiénes somos”.

Guber ofreció poner dinero de su bolsillo en el proyecto, y esta decisión también pasó a formar parte de la historia que contaba. “Si quieres que alguien haga algo, debes ser congruente: tus pies, tu corazón, tu cartera y tu lengua tienen que moverse en la misma dirección. En cuanto vean que algo va en otra dirección, no parecerás auténtico. La autenticidad debe destacar”. Por último, cuando Semel todavía se negaba a financiar la película, Guber se echó en el suelo de la oficina del ejecutivo, como si fuese un gorila. Al final Semel cedió, diciendo que si Guber podía mantenerse dentro del presupuesto, podía hacer la película.

La A de MAGIC es por “Audiencia”, explicaba Guber. Debes pensar en tus oyentes, incluso en el ámbito de los negocios, como tu audiencia. En ese caso “conectarán emocionalmente contigo y la información codificada en tu presentación… tendrá repercusión. Estará contenida en esa experiencia emocional. Lo recordarán. Será procesable”.

Guber recordaba cómo en 1989 la empresa que dirigía, Columbia Pictures, era adquirida por Sony. La moral de los empleados de Columbia estaba muy baja; muchos esperaban que la empresa fuese dividida o revendida rápidamente por el gigante japonés. Guber necesitaba un modo de mantener unidos a sus empleados, y explica que tuvo una idea gracias a la película Lawrence de Arabia, todo un clásico de Columbia Picturas. Esa superproducción trata de la unión de grupos muy dispares alrededor de un objetivo aparentemente imposible (vencer a los turcos en la ciudad de Aqaba). Así, puso la película a sus empleados y la palabra Aqaba paso a convertirse en una especie de talismán dentro de la empresa que proporcionaba a la gente cierta sensación de determinación. Llegaron otros muchos éxitos “y la empresa aún es propiedad de Sony”.

La G de MAGIC es de Objetivo (”Goal” en inglés), añadía. “Los objetivos son muy importantes, y es necesario tenerlos muy presentes”.

La I es de “Interactividad”. Haz a tu audiencia parte de la historia y dales historias que recordar. “Ahora estamos haciendo la historia de Frank Sinatra”, señalaba como ejemplo. “Tenemos los derechos de la historia, y contamos con Leonardo DiCaprio y Martin Scorsese. Frank Sinatra era una bestia, un chico duro. Pero se subía al escenario, delante tal vez de 2.000 personas, y entonces elegía a una mujer y empezaba a cantar para ella. Todo el mundo estaba celoso, incluso los hombres. Y luego, en el tercer acto de su espectáculo la subía al escenario y le hacía cantar una canción con él”. Da a tu audiencia una historia que recordar y que contar, decía Guber, y la historia perdurará en el tiempo. “Contarán a los demás su experiencia, no la tuya”.

En MAGIC la C es de “Contenidos”. Este es “el Santo Grial”, sostenía Guber. El material para las historias puede proceder de cualquier sitio: “de tus propias experiencias, observaciones, historia, artefactos, metáforas o analogías”. Recopila historias, almacénalas e incorpóralas a tu liderazgo empresarial, aconsejaba Guber.

“No se puede enseñar en las facultades de Medicina. No se puede enseñar en las facultades de Derecho. En la mayoría de los casos, enseñar consiste en regurgitar contenidos, no trasmitir emociones”, sostenía Guber. “Pero debes conseguir llegar al corazón de la gente antes de llegar a su cartera o sus mentes”.

Fuente: Warthon

Segunda parte

Tercera parte

Me llegó un email a mi correo de

Alec Oxenford es un emprendedor serial con foco en el sector de Internet. Alec ha lanzado y liderado múltiples compañías de Internet enfocadas primariamente en América Latina.

En marzo de 2006 Alec co-fundó OLX, Inc. con su socio Fabrice Grinda con la ambición de construir el sitio de clasificados gratuitos líder para el mundo. Como co-fundador, Alec gestiona la oficina de Buenos Aires de OLX donde está basado el equipo de tecnología y el de Servicio al Cliente y supervisa una organizacion de más de 100 emleados. Alec tambien participa en el area de M&A en Asia y Europa.

Soñamos con nuestros productos triunfando en todo el mundo, con nuestros hijos multiplicando aquello que sembramos para ellos. Soñamos con ciudades modernas y civilizadas, con ciudadanos respetuosos y solidarios. Con un país en donde la prosperidad alcance para todos.

Pero cuidado. Soñar no es suficiente. Hace falta un ingrediente más: soñar en grande. Soñar que nuestros productos y nuestras empresas serán las mejores y que nuestra biodiversidad será despensa valiosa y sana envidia del planeta. Que nuestros hijos y ciudadanos serán ejemplo para la humanidad. Que nuestras ciudades serán íconos de liderazgo y modernidad. Que nuestra cultura ejercerá destacada influencia global. Que nuestro Perú será imitado como modelo de bienestar.

Soñemos en grande hoy. El mañana nos lo agradecerá.

Fuente: Elcomercio

Eike Batista es uno de los empresarios de nuestro continente que ha logrado inspirar a muchos emprendedores, entre los cuales espero encontrarme. Con una visión de objetivos e ideas que para muchos parecerían imposibles.

Armado de miles de millones de dólares, el empresario de las empresas “X” se lanzó en el 2008 y 2009  al desarrollo de proyectos mineros, energéticos y petroleros.

TVX, MMX, LLX, MPX, OGX, BFX? más que una sopa de letras, los nombres de estas compañías se pueden confundir con las antiguas siglas identificadoras de los radioaficionados. Pero no. Son empresas que tienen algo más en común que la X final en todos los nombres. En primer lugar, a su creador, el emprendedor brasileño Eike Batista.

En segundo lugar, las fórmulas de negocio detrás de cada una de estas empresas: son audaces, empujadas con una fe casi religiosa, más propia del capitalismo de Canadá o de Estados Unidos que de la más conservadora América Latina. En tercer lugar, porque las últimas cinco han estado en el candelero del mundo de los negocios latinoamericanos en el 2007. Pero, ¿por qué esa fijación con la X? La X representa multiplicación, según el empresario.Y multiplicación es lo que han vivido sus empresas en los últimos tiempos.

Tras crear MMX en diciembre del 2005 a partir de tres proyectos de minas de hierro, un futuro mineroducto y un planeado superpuerto en el norte del Estado de Río de Janeiro, Batista se aventuró con una oferta pública de acciones en julio del 2006 que logró captar US$460 millones, nada mal para una empresa con una producción muy pequeña de hierro y ambiciosos proyectos en verde.

Pero la consagración de MMX llegó en abril del 2007, cuando vendió el 49% de Minas Rio, uno de los proyectos de la empresa, al gigante minero global Anglo American, por US$1.150 millones. Ya el mes anterior había vendido el 30% de Amapa, otro de los proyectos de MMX, a la estadounidense Cleveland Cliffs por US$130 millones. A octubre del 2007 la valorización de mercado de MMX alcanzaba los US$5.200 millones.

¿Cómo lo hace? Para empezar, Eike tiene un apellido con resonancias legendarias en Brasil. Su padre, Elicer Batista, fue el creador de Cía. Vale do Rio Doce (privatizada en 1997 y recientemente rebautizada como Vale), gigante enfocado en recursos naturales que se convirtió en uno de los grandes mitos desarrollistas de Brasil.

Pero la marca más fuerte del ADN de Eike Batista es su espíritu de riesgo. No por nada fue campeón mundial de motonáutica a principios de los 90 y en el 2006 rompió el récord de velocidad en la travesía entre los puertos de Santos y Río de Janeiro, alcanzando los 180 kilómetros por hora con su Spirit of Brasil, una lancha de US$1 millón que según la revista brasileña Náutica es la más rápida de Brasil.

La versión capitalista de este espíritu de riesgo la materializó a fines de los 80 cuando lanzó en la Bolsa de Vancouver TVX Gold, una junior enfocada en proyectos de oro que, entre otras compañías, fue socia de la desaparecida Placer Dome en el desarrollo de La Coipa, en Chile. Cuando dejó TVX a fines de los 90 obtuvo US$800 millones por su parte de la empresa. Para MMX Eike Batista se rodeó de ejecutivos estrellas de Vale, lo que se ha convertido en otro de los sellos de su estrategia. Para OGX, la empresa que creó para explorar yacimientos de petróleo y gas, reclutó a altos ejecutivos de Petrobras y puso al timón a Francisco Gros, un prestigioso ejecutivo brasileño que fue presidente de Petrobras, del banco de desarrollo estatal BNDES y de Fosfertil, la mayor productora de fertilizantes del país.

La apuesta de Batista está centrada en sectores calientes. Además de esta empresa, Batista creó en marzo del 2006 LLX, especializada en logística, MPX, que tiene en construcción o estudio siete proyectos termoeléctricos en Brasil y Chile, y BFX, enfocada en planes de reforestación y producción de carbón vegetal para uso como combustible.

Para algunos observadores, los planes de Batista son demasiado ambiciosos. El empresario ya ha tenido varios tropiezos, como una fábrica de jeeps que instaló en el norte de Brasil que fracasó y su proyecto siderúrgico en Bolivia, que se dio de narices con el nacionalismo del presidente Evo Morales, quien le rescindió el contrato.

Por ahora, hay que observar y esperar. OGX fue creada en junio del 2007 y cinco meses después se convirtió en el protagonista principal de la subasta convocada por la Agencia Nacional del Petróleo, con la mayor cantidad de adjudicaciones. Al cierre de esta edición, Batista preparaba la oferta pública de acciones de MPX en la Bolsa de Sao Paulo, con la que esperaba recaudar unos US$1.400 millones. Si todo les sale según lo planeado, Batista se encontrará en unos meses más al mando de un imperio de US$15.000 millones de valor de mercado. Sin privatizaciones ni herencias de por medio. A puro pulso y seduciendo a inversionistas, socios y ejecutivos estrella. El sueño del capitalista hecho realidad.

Biografia de Eike Batista en wikipedia